Stakeholders ou actionnaires ? Ce que recouvre vraiment la notion de partie prenante
Les stakeholders sont les personnes ou les groupes qui peuvent influencer une organisation ou être influencés par ses décisions. En français, on parle de parties prenantes. Le terme désigne bien plus que les actionnaires : il englobe notamment les salariés, les clients, les fournisseurs, les collectivités, les syndicats, les ONG et les riverains. Cette notion s’utilise en management, en RSE, en gouvernance et en gestion de projet, car une décision rentable peut aussi avoir des effets sociaux, territoriaux ou environnementaux.
Stakeholder : définition, traduction et origine du terme
Un stakeholder est un acteur individuel ou collectif qui possède un intérêt dans l’activité d’une entreprise, d’une administration, d’une association ou d’un projet. Cet intérêt peut être économique, social, environnemental, professionnel ou politique. Une partie prenante n’a donc pas besoin de détenir des actions. Il suffit qu’elle soit concernée, directement ou indirectement, par les choix de l’organisation.
La traduction la plus juste de stakeholder est « partie prenante ». Elle renvoie à un acteur qui a quelque chose à gagner, à perdre, à protéger ou à faire valoir dans une situation donnée. Un fournisseur dépendant d’un contrat, des habitants proches d’un site industriel ou les utilisateurs d’un service numérique peuvent ainsi être des stakeholders, même s’ils n’ont aucun lien capitalistique avec l’entreprise.
Une notion devenue majeure dans le management
Le terme s’est construit en opposition à la figure du stockholder, puis s’est imposé dans la réflexion managériale. Des entreprises identifiaient déjà, dans les années 1930, plusieurs groupes liés à leur activité : les actionnaires, les employés, les clients et la communauté. Le concept s’est développé dans les années 1960 et s’est largement popularisé dans les années 1980, lorsque l’entreprise a été davantage considérée comme une organisation ouverte sur son environnement.
Cette approche ne signifie pas que le profit ou les investisseurs perdent toute importance. Elle rappelle que la pérennité d’une organisation dépend de relations multiples : confiance des clients, compétence des équipes, fiabilité des fournisseurs, acceptation locale, cadre réglementaire et préservation des ressources. Négliger l’un de ces équilibres peut fragiliser un projet pourtant solide sur le plan financier.
Stakeholder, stockholder et shareholder : ne plus confondre les termes
Les trois mots anglais sont proches, mais leur périmètre diffère. La confusion vient notamment du fait que les shareholders et les stockholders font partie des stakeholders. Ils n’en sont qu’une catégorie parmi d’autres.
| Terme | Traduction usuelle | Qui est concerné ? | Logique principale |
|---|---|---|---|
| Stakeholder | Partie prenante | Tout acteur affecté par l’organisation ou capable de l’influencer | Prendre en compte les intérêts et les impacts multiples |
| Shareholder | Actionnaire | Détenteur de parts ou d’actions | Participation au capital et droits associés |
| Stockholder | Actionnaire | Détenteur de titres, surtout dans l’usage américain | Investissement financier dans l’entreprise |
De la shareholder value à la stakeholders value
La shareholder value place la création de valeur pour les actionnaires au centre de la décision. La logique de stakeholders value élargit cette perspective : elle cherche à créer une valeur durable en tenant compte des intérêts parfois divergents des parties prenantes. Augmenter les marges en dégradant les conditions de travail, par exemple, peut satisfaire temporairement les détenteurs de capital tout en augmentant les risques de turnover, de conflit social ou d’atteinte à la réputation.
Il n’est pas possible de répondre de la même manière à toutes les demandes. La gouvernance consiste à arbitrer, à expliquer les choix et à assumer les compromis. Une entreprise responsable rend visibles les conséquences de ses décisions, au lieu de considérer qu’elles relèvent uniquement de l’actionnaire ou de la direction.
Qui sont les parties prenantes d’une organisation ?
Les stakeholders varient selon le secteur, le territoire et le projet étudié. Une entreprise de logiciel, un hôpital, une collectivité ou une association n’ont pas la même carte relationnelle. Pour commencer, il est utile de distinguer les parties prenantes internes des parties prenantes externes.
Les acteurs internes et les partenaires économiques
Les dirigeants, salariés, managers, représentants du personnel et actionnaires sont des parties prenantes internes ou directement liées à la gouvernance. Ils participent aux décisions, assurent l’activité ou financent l’organisation. Les clients, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, banques et assureurs appartiennent, eux, à l’écosystème économique. Leurs attentes portent sur la qualité, les délais, le prix, la continuité des relations et la fiabilité des engagements.
Les acteurs sociaux, territoriaux et environnementaux
Les collectivités locales, administrations, syndicats, ONG, associations, médias, riverains et membres de la société civile peuvent également être concernés. Leur influence ne passe pas toujours par un contrat. Elle peut prendre la forme d’un avis réglementaire, d’une mobilisation publique, d’une expertise, d’une consultation citoyenne ou d’une capacité à accorder ou à retirer leur confiance. Dans une démarche de développement durable, l’environnement n’est pas un stakeholder au sens strict, mais ses enjeux sont portés par des acteurs qui défendent la biodiversité, les ressources ou la santé publique.
Une organisation met en relation des acteurs dont les horizons de temps diffèrent. Le client attend une réponse immédiate, l’investisseur regarde le rendement, le salarié construit une trajectoire professionnelle et le territoire peut subir les effets d’une décision pendant des décennies. Cartographier les parties prenantes ne consiste donc pas à dresser une simple liste de contacts. Il faut aussi repérer ces horizons, souvent absents d’un tableau de bord financier, pour éviter de déplacer un coût vers demain ou vers autrui.
Pourquoi les stakeholders comptent en RSE et en gouvernance
La responsabilité sociétale des entreprises repose sur l’idée qu’une organisation répond de ses impacts sur la société et l’environnement. Les parties prenantes donnent un cadre concret à cette approche : elles permettent d’identifier qui subit ou bénéficie des conséquences d’une activité et quels sujets doivent être traités en priorité. La norme ISO 26000, publiée en 2010, consacre sa cinquième partie à l’identification des parties prenantes et au dialogue avec elles.
Ce dialogue ne doit pas se limiter à une communication descendante. Interroger les acteurs concernés avant une transformation, écouter leurs signaux et restituer les arbitrages améliore la qualité de la décision. Dans une logique de gouvernance négociée, les désaccords ne disparaissent pas, mais ils sont formulés assez tôt pour pouvoir être traités plutôt que subis.
Des usages qui dépassent la seule RSE
En gestion de projet, les stakeholders peuvent accélérer, bloquer, financer, utiliser ou évaluer un livrable. Dans l’architecture d’entreprise et les systèmes d’information, ils aident à relier les choix techniques aux besoins métiers, aux contraintes réglementaires et aux usages réels. Le cadre TOGAF mobilise lui aussi cette notion pour identifier les acteurs concernés par une transformation.
Dans le secteur public ou la démocratie participative, le terme permet de considérer les citoyens, usagers, élus, agents et partenaires comme des acteurs interdépendants. Le même réflexe s’applique dans tous ces domaines : avant de décider, il faut se demander qui sera affecté, de quelle manière, avec quel niveau d’influence et selon quel horizon.
Identifier, prioriser et dialoguer avec ses parties prenantes
Une cartographie utile ne se résume pas à un organigramme élargi. Elle doit guider l’action. Pour chaque projet stratégique, changement d’organisation, ouverture de site ou nouvelle offre, une méthode simple permet de structurer l’analyse.
- Recenser les acteurs concernés : partir des équipes, clients, partenaires, autorités, communautés locales et groupes susceptibles d’être affectés positivement ou négativement.
- Qualifier les attentes : noter leurs intérêts, leurs préoccupations, les ressources qu’ils apportent et les risques qu’ils perçoivent.
- Évaluer pouvoir, intérêt et impact : un acteur très influent ne subit pas forcément les conséquences les plus fortes. Ces dimensions doivent être examinées séparément.
- Définir le mode de relation : informer, consulter, associer à la décision ou construire un partenariat selon l’enjeu.
- Suivre les engagements : un dialogue crédible suppose des réponses, des responsables identifiés et des points de revue.
La matrice pouvoir-intérêt aide à organiser les priorités, mais elle ne doit pas rendre invisibles les parties prenantes peu influentes. Des riverains isolés, des usagers vulnérables ou de petits fournisseurs peuvent avoir peu de pouvoir formel tout en étant fortement exposés aux conséquences d’une décision. Ajouter une colonne « niveau d’impact subi » rend la cartographie plus juste et plus utile.
Parler de stakeholders revient finalement à poser une question de responsabilité : qui doit être entendu avant qu’une décision ne devienne irréversible ? Cette question aide à mieux comprendre les dépendances d’une organisation, à prendre en compte ses impacts et à préparer les transformations avec les acteurs concernés.